海岸线文学

第七章 职业生涯管理（第5页）

工作环境包括物理环境、人际环境和制度环境等。物理环境强调的是工作的安全性和舒适性，表现为温度、噪声等物理指标。人际环境和制度环境则是指员工工作所面临的组织状况。在制度完善、规范明确的企业当中，公平有序的环境可以让员工建立稳定的工作预期，提高工作效率；而在制度缺失、流程混乱的企业当中，员工则可能在人事矛盾中消耗精力，效率低下。因此营造良好的企业工作环境，是支持员工发展的又一项重要任务。

3．进行工作指导

开展工作需要指导，以解决工作困难、提高工作效率。不仅如此，员工期望通过工作促进自身发展。为此必须跟员工沟通，建立企业和员工都认同的目标，指导员工实现这一目标。企业作为一个组织，具有信息传播、经验交流、分工协作的系统机制。通过这一机制，既能保证企业目标的实现，也能帮助员工实现工作成就，使员工在工作中感到自己是成功的、有价值的。因此，一方面要引导员工进行职业选择，把员工调配到合适于其特长发挥的岗位上来；另一方面要及时对员工的工作状况给出反馈，肯定成绩、指出不足、分析原因、找到解决的办法，让员工能够充满信心地开展工作，不断进步。

4．加强工作回报

工作回报是组织对于员工贡献的评价和激励。员工之所以进入企业，是因为能够通过企业更好地实现自己的期望。因此，员工从企业中获得的工作回报，一般说来，与其在企业外做同样工作时所获得的回报相比，应该更高，否则企业对于员工就没有吸引力。不仅如此，因为不同员工对企业的贡献不一样，因而在企业中的价值也不同，这种差异也必须在工作回报中体现出来。由此产生不同员工之间的收入差异。落实员工期望的关键，在于确定与其贡献相匹配的回报，使不同成员之间的回报公平合理。

（三）人力资源投资的内容

企业人力资本投资设计人力资源管理的各个环节，是为了引入、利用、开发、保留企业员工所支付的各项费用，其主要内容包括以下几方面。

（1）员工招聘投资。员工招聘投资是指企业为了吸引社会劳动者进入企业工作而进行的投资，这是企业取得人力资源的首要环节。

（2）员工培训投资。员工培训投资是指企业为了提高员工素质和技能所进行的教育活动投资，这是提高企业人力资源质量的基本环节。

（3）员工配置投资。员工配置投资是指企业为了改进员工相互之间的工作关系并促进人员合理流动的投资，这是改善劳动组织的重要环节。

（4）员工福利投资。员工福利投资是指企业为了提高员工工作生活质量和维护员工长远利益而进行的投资，这是加强员工归属感的必要环节。

（5）员工管理系统投资。员工管理系统投资是指企业为了掌握人力资源状况，提高员工管理效率所做的投资，这是促进人力资源管理现代化的重要环节。

在分析企业人力资本投资的内容时，要注意员工薪资奖酬的性质问题。作为员工向企业有偿转让劳动力而取得的收入，薪资奖酬通常列入成本费用，不被当成人力资本投资。但从另一方面看，由于不管是对员工队伍的形成还是员工的工作方式，薪资报酬的状况都有重大影响，影响着企业长期价值的提升，因此在这个意义上也可以把薪资报酬作为人力资本投资。

（四）人力资源投资的选择

基于资源的有限性和稀缺性，为了实现企业既有资源的有效配置和合理利用，在进行人力资本投资之前，需要一个系统、全面的计划、考量和选择。对谁进行投资？投资多少？如何投资？这些都要基于企业的组织发展和员工的个人成长的双向诉求。

1．员工分类与企业人力投资

进行人力资本投资，要考虑员工类别的划分。

核心员工对于企业来讲是高价值的，他们直接与企业核心能力相关联，其工作绩效对企业绩效有直接和重大的影响，同时他们也是非常了解企业、接受和认可企业文化、掌握独特知识和技能的企业骨干员工。基于他们关键性、创造性的作用，在培训、福利和晋升配置方面加大人力资本投入是非常必要的。

通用型员工对于企业来讲是高价值的，他们的工作与企业核心能力相关联，其工作绩效对企业业绩有重大影响。但不同于核心人才，他们所掌握的是普遍性的知识和技能，不可替代性弱。基于这类员工的特点，短期培训和短期激励的人力投资是比较合理的。

辅助型员工对于企业的价值不高，他们的工作不直接与企业的核心能力相关联，其工作绩效只对企业有局部的、次要的影响。他们是企业较容易获得替代性的人员。针对这类员工的性质特征，适当削减人力资本投资或强调短期投资是可行的。

2．企业发展与企业人力投资

企业面对不同的外部环境、处于不同的发展阶段、为实现不同的战略目标，会进行不同的人力资源投资决策。

例如，当企业处于技术竞争压力较大的行业环境中，为了获得竞争优势、赢得市场地位和占有率，必须加大对于技术人员、研发人员的培训投入。又如，当企业处于成熟发展阶段，拥有稳定的产品和市场规模，为了避免内部懈怠、自满情绪的出现，必须通过技术培训和管理技能培训，延续员工的创新热情和管理人员的组织协调能力。再如，当企业采用低成本竞争战略时，不会在人力资本尤其是人员长期培训和开发方面投入过多的资金。

3．员工需求与企业人力投资

处于不同职业发展阶段、拥有不同知识背景和价值体系、从事不同岗位工作的员工，对于有不同的需求和期望，为了实现双向促进和共同发展，员工的意愿也是企业在进行人力资本投资决策过程中必须考虑的因素。

例如，对于决策层的组织成员，其工作性质和工作内容决定了加强其责任感、归属感，提高其决策和应变能力的重要性，因此要注重对于他们统御决策能力投资和长期激励薪资投资的管理；而对于一线操作型员工来讲，为了提高其工作绩效，加强对其工作技能和企业规章制度的培训投入是很有必要的。

第六节员工骨干队伍建设

一个高效组织的特征，不仅在于具有不同能力的人以分工协作的方式提高了整体效益，而且在于具有不同目标的人以理解支持的方式形成了共同愿景。而当企业与员工通过双向选择，实现了一种稳定、可靠的利益融合关系和共同发展机制，我们就说，对于企业来讲，其拥有了自身发展所需的骨干员工队伍。

通过骨干队伍建设和稳定，将实现企业文化的具体落实、评价标准的详尽体现、企业活力的充分激发，以及企业竞争能力载体的塑造。

（一）骨干队伍作用

骨干队伍是在企业组织内部分工协作的基础上形成的核心力量，不仅集中体现了企业文化的要求、员工评价的标准，而且为企业注入了深层活力，是企业竞争能力的根本依托。骨干队伍对于企业生产经营活动的支持作用体现在微观和宏观两个层面。

1．微观效应

（1）激励下属。骨干队伍成员能够通过带领下属员工实现目标激发其士气。这些人脚踏实地，将目光集中在一些短期任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。其对于下属的有效激励，实现了员工积极性的调动、企业活力和动力的激发。

（2）果断决策。决策果断性体现了做出困难决策并据此采取相应行动的能力。

在当今组织中，面对复杂多变的环境因素，骨干队伍成员需要在不违背企业整体战略意志的基础上，权变性地判断形势和制定决策，从而带领员工采取最有效的行动。

（3）有效跟进。骨干队伍成员的作用发挥，也体现在对自己和下属员工的工作成果不断跟进上。骨干队伍成员将不断地对比实际情况与既有规划之间的差距，带领员工采取相应的行动协调修正工作进展。