海岸线文学

第二章 人才管理 努力创建高效人才团队（第6页）

在现代社会中，小材大用的现象也很普遍。论资排辈、任人唯亲等观念经常在一些人头脑中作怪，有些管理者缺乏对下属的了解，仅凭片面印象用人。于是，一些无德、无才、无智、无勇的庸人时或被推上重要岗位，滥竽充数，贻误了事业。

曾经盛极一时的美国王安电脑公司也出现了倒闭的惨局。造成这一局面的首要原因就是用人不当——小材大用。1986年，由于身体状况欠佳和受浓重的“传子”意识影响，王安将公司交给了自己的儿子王列执掌。尽管王安深知王列才能平庸，但还是希望他的儿子在锻炼中成长起来。当36岁的王列首次以主席身份主持董事局会议时，他根本不知道公司发生了什么事情。此时公司已经出现财政危机，而他还大谈如何改进管理，令董事局对他大失信心。数名多年追随王安的老职员也因此而辞职，使公司组织元气大伤。两年之后，公司财政状况越来越恶化，出现了严重的亏损，成为王安电脑公司走向衰败的转折点。

（3）用人所短

讲“能质”，就是指人才能力的不同素质类型，切忌错用。诸葛亮一出祁山失败，在于错用了马谡守街亭。马谡追随诸葛亮多年，为他出过不少好主意，虽然是个好参谋，但却不是一个独当一面的将才。诸葛亮偏偏在关键时刻让他去守街亭，失败是不足为怪的。

台湾总源沙拉油公司就是因错用人才而造成了巨大损失，总源公司是台湾最大的食用油加工企业。公司所有人陈书友为了使企业管理现代化，决定将所有权与经营权分离，于1973年聘请日本人中川担任公司总经理，授予其经营管理的全权，自己只担任董事长。40多岁的中川在大学时是学化学专业的，此人并不是帅才，掌管基层部门尚有能力，担任这么大公司的经理实难称职。加之中日文化和经济差异，他能管理日本的企业，但不能很好地管理台湾的企业。中川一上任，就照搬了日本的管理模式，搞乱了企业原有的章法，第一年就出现亏损。陈书友本着“用人不疑”的原则，只当交了学费。第二年又赔钱，陈书友又视为企业经营转型期的必然现象。到了第三年企业经营无起色，陈书友一调查，发现公司纪律松弛、账目不清，总共亏损1。2亿元台币，给总源公司带来巨大的损失。

能级、能质与岗位要求对应的原则，从理论上讲并不艰深难懂，但操作起来确也不是轻而易举的。为力求避免大材小用，小材大用和用人所短等现象发生，在选人用人时，应注意以下两点：

（1）对人才的能级、能质作客观的、综合的考察

衡量一个人才是否堪当重任，不能戴着有色眼镜，也不能依据一时的、片面的印象。有些企业和部门不惜金钱和时间，精心设计了一套程序，用于对人才进行全面、客观的记录、测试和考核。有的学者提出，在了解人才系统中各个层次、各个岗位对人才能级、能质的需求之后，要想做到量才适用，就应给予测试对象一个机会，看其是喜欢解决难题还是喜欢解决容易的问题，从中了解测试对象的智慧、信心、经验及才能和与人相处的方法。这样做可以节省时间和资金。

（2）人才的能级、能质与岗位是动态对应的

因为人才的情况在变化。要允许人才流动，能上能下。此外，要使岗位能级要求略高于人才的能级水平，这样才具有挑战性，催人奋进，最大限度地发挥人的潜能，促进人才的成长。

【点评】

能人和庸人的区别并不是泾渭分明，关键在你是怎么用。要做到知人善任，人尽其才，并不是一件容易的事。怎样才能既不浪费人才，也不委屈人才呢？主要在于是否能把握好人才，是不是真正地了解他们。

第八节用人不疑信任下属

——【有感于“刘先主遗诏托孤”]

你信任人，人才对你真实，以伟人的风度待人，人才表现出伟人的风度。

——爱迪生

诸葛亮被刘备请出茅庐时，年仅27岁，刘备对他以师礼相待。关羽、张飞的年辈长于诸葛亮，追随刘备多年，劳苦功高，两人对刘备如此重视诸葛亮，很不理解，说：“孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过，又未见他真实效验。”刘备却说：“吾得孔明，犹鱼之得水也。”刘备对诸葛亮如此重视，当然不是没有根据的，他在隆中对策中已经觉察到了诸葛亮的经天纬地之才，因此才给予他以极大的信任和权力。正因为这样，诸葛亮才得心应手地指挥全军人马，慑服居功自傲的关羽、张飞，充分发挥了自己的卓越才能。

刘备信任诸葛亮是始终不渝的，直到他生命的最后关头。彝陵之战后，刘备病危于白帝城。临终时把儿子刘禅托付给诸葛亮，让刘禅对诸葛亮“以父事之”。刘备还对诸葛亮说：“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定人事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自为成都之主。”封建帝王对臣下说

出这样的肺腑之言，在中国历史上是罕见的，既说明刘备是以大局为重的贤明君主，也说明他对诸葛亮的信任达到了无以复加的地步。对刘备的知遇之恩，诸葛亮刻骨铭心，在辅佐后主刘禅的生涯中，倾心竭力，无私奉献，鞠躬尽瘁，死而后已，为蜀国后期的生存和发展耗尽了毕生的精力。

现在，国外一些企业非常强调“面向人，重视人”的管理。这种管理的关键是对下属的信任。人性有其共同的特点，就是希望使自己成为重要的人物，得到组织的承认和重视。基于这一点，在管理中充分地信任下属，使之时时处处感觉到自己在受上司的重视，无疑是对下属的激励和鞭策。美国坦登计算机公司董事长詹姆斯?特雷比格说过：“我们的出发点是，雇员都是成人，不是孩子。”可以说，信任就是力量，信任会给事业带来巨大的成功。

用人不疑，信任下属，有很多好处：

信任可以增强下属的责任感。作为管理者，只有对下属宛分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。白帝城托孤，诸葛亮深深地感到刘备对自己非同一般的信任，同时，也深感责任的重大。因此，“夙夜忧虑，恐付托不效，以伤先帝之明。”在履行治国治军的职责时，一丝不苟，严肃认真，兢兢业业。

信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：“实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。”信任就意味着放权，管理者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。孙权任陆逊为大都督，取佩剑给陆逊说：“如有不听号令者先斩后奏。”并大胆地放权，"闻以内，孤主之;闻以外，将军制之。”陆逊主动进取，创造性地工作，取得了彝陵之战的全面胜利。

信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件，“时势造英雄”这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。因此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。如果刘备不是对诸葛亮大胆放手，充分信任，诸葛亮也不会创造出博望烧屯、白河用水、智取三郡、以法治蜀等种种赫赫事迹，而成为名垂千古的政治家、军事家。

信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是管理者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才；猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。袁绍的猜忌、多疑导致众叛亲离，刘备的信任导致周瑜拉诸葛亮归吴枉费心机。充分信任下属的管理者，无疑地也会被下属所信任，并能给人以纯朴敦厚，可亲可敬的感觉。凡事从大处着眼，对下属不斤斤计较，尊重下属，下属才能全力以赴为组织效力。在长坂坡，赵云深入重围去寻找失散了的甘糜二夫人和阿斗，糜芳不明真相，报称赵云反投曹操去了，但刘备深信赵云不会投降曹操：“子龙是我故交，安肯反乎？”张飞说：“他今见我等势穷力尽，或者反投曹操，以图富贵耳。”刘备说："子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇也。”不出所料，赵云冲锋陷阵，杀出重围，血染征袍，救出阿斗。如果刘备从前就对赵云疑神疑鬼，赵云说不定早就投了敌。彝陵之战，蜀军大兵压境，诸葛瑾受孙权之命，到刘备军中求和。张昭对孙权说：“诸葛子瑜知蜀兵势大，故假以请和为辞，欲背吴入蜀。此去必不回矣。”孙权有知人之明：“孤与子瑜，有生死不易之盟；孤不负子瑜，子瑜亦不负孤。昔子瑜在柴桑时，引明来吴，孤欲使子瑜留之。子瑜曰：弟已事玄德，义无二心；弟之不留，犹瑾之不往。‘其言足贯神明。今日岂肯降蜀乎？孤与子瑜可谓神交，非外言所得间也。”如果孙权不充分信任诸葛瑾，拘来他的妻小作人质的话，那会使诸葛瑾作何打算呢？

当然，信任要看对象，不能对什么人都深信不疑。信任是有条件的，这条件可归结为两点：一是下属的德，二是下属的才。

德与才可根据不同的情况有所侧重，也可以根据不同情况对德才的外延作适当调整，但二者不可偏废。多疑固然是管理者的致命弱点，但也不能不加分析地都深信不疑。下属做某件事是否尽职，担任某个职务是否称职，都要深入地进行考察。要实事求是地信，实事求是地疑。当信则信，当疑则疑。刘禅之所以被称为昏君，就是应当信任的，疑而不信；应当怀疑的，信而不疑。诸葛亮四出祁山，战场形势对蜀汉非常有利，但后主刘禅听信谗言，怀疑诸葛亮有异心。中了司马懿的反间计，调诸葛亮回成都，失去了一次进攻中原的良机。姜维六伐中原，刘禅又犯了同样的错误。从刘禅身上，我们还可以得到管理者应当兼信而不偏信的启示。诸葛亮死后，刘禅最信任的是曲意奉迎的宦官，而把正直无私的文官武将排斥在信任的圈子之外。于是贤人渐退，小人日进。纲纪废弛，朝政日非，过了40多年的昏庸生活后，终于亡国。

演义中几乎所有的上级信任下属的故事，都着眼于统治阶层，大都局限于“信将”。而现代社会面向人、重视人的管理，是信任组织中的全体人员，管理者必须考虑和关心所有组织成员的利益，尊重每一个人，对每个人的努力和价值都应当如实地给予承认。你的下属需要你的信任。

用人不疑是用人的一个重要原则。

当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核的基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。

试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽。这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。

信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击齐那些敢于指出领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在这种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。

企业老板对下属信任的同时，对待下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想上的交流是非常重要的。

说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任可言。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。

互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。

要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常需要，你一定要记住这一点。

【点评】

要做到用人不疑，管理者应该能够抵制谗言，容忍下属的错误，以使下级在心理上、感情上、行动上，与I管理者建立起荣辱与共的亲密关系。但用人不疑，并不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既然把工作交付于人，就不该再抱怀疑态度，应给以完全的信任，放手让人去干。其二，由于主观的客观的各-种各样的原因，导致下级工作失误，管理者可能会终止，信赖行为，但对人的信赖不能终止，还应给予另外的全权责任。

第九节如何使批评和惩罚最得法