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第一章 人力资源战略规划管理（第8页）

4）薪资奖酬激励。集团总部通常以薪酬预算和成本控制的方式，对各成员企业的分配总额、变动计提比例和利润分配原则进行统一规定，协调企业集团的分配关系。

2）下属公司的人力资源管理

下属公司的人力资源管理任务包括两个方面：一是与单体中小企业类似，以人力资源的引入、使用、激励、开发为线索，从人的角度支持企业发展，实现企业效益；二是作为企业集团的一个成员企业，在集团总部人力资源战略政策的管理控制下，通过人力资源管理工作的开展，协同与其他成员企业的关系，力求互通有无，共谋发展。

下属企业的人力资源管理职能工作集中于总部的限定条件下，以本企业发展为根本，兼顾与其他成员企业的协作。

（1）人力资源规划。下属企业则从自身的业务发展和经营需求出发，在集团总体规划的限定下，对本企业的人力资源工作部署、人力资源供需关系进行合理计划与统筹。

（2）人员招聘甄选。下属企业的人员招聘和甄选工作，更多地结合自身企业的业务开展对人才的需要，从而制订招聘计划、甄选标准。

（3）工作业绩考评。下属企业在遵循集团总部考评原则、考评政策的前提下，结合自身的业务特点和员工特质，设计考评指标，选择考评方法，制定考评流程，从而形成具有针对性与合理性的考评方案和考评体系。

（4）薪资奖酬激励。下属企业通常在集团总部下发的分配总额基础上，根据企业自身的业务特点、部门贡献、员工表现，综合考虑薪酬分配的竞争性、公平性、激励性，对薪酬水平、薪酬结构、薪酬项目进行设计，形成合理的薪酬分配方案。

（三）人力资源业务外包后的职能管理

人力资源外包是指由第三方提供人力资源管理服务，使企业有关部门摆脱琐碎的、价值不高的人力资源事务工作。合理的人力资源业务外包，可以精简人力资源工作人员，以更低成本和更高效率完成人力资源管理工作。

1．人力资源业务外包的意义

企业选择将其人力资源职能外包已经成为一种趋势，究其原因在于企业的经营管理特点和持续发展的需求。

1）成本降低需求

成本控制是企业管理的基本任务之一，成本优势是企业赢得竞争、实现效益的有效手段之一，人力资源活动及其管理，历来被视作重大的成本项目内容。因此在企业进行组织精简、成本控制的过程中，可以通过人力资源业务外包来降低管理成本。

2）专业技术不足

选择将人力资源职能外包的另一个原因，是企业不具备完成相关人力资源职能工作的技术人员，或者其技术无法满足要求。如果不选择外包，由企业自己完成这些职能性工作，可能会出现偏差与瓶颈。而专业人力资源服务机构聚集着富有经验的人员，配备着人力资源管理的先进技术和设备，能够大大简化和有效处理人力资源管理的事务性工作，解决企业的人力资源管理问题。

3）人事部门重组

选择人力资源职能外包的企业，还有可能是希望对自身人力资源部门进行重组的企业。在这些企业中，人力资源部门可能长期纠缠于事务性活动，无法开展战略性管理工作。通过人力资源事务性工作的外包，可以调整工作重点，为人力资源部门提供参与企业战略层面工作的机会，使人力资源部门成为高层管理者的助手。

2．人力资源业务外包的方式

人力资源业务外包的广泛应用，确实为企业带来了便利和利益。与此相应，企业的人力资源管理职能体系也出现了相应变化。

1）人力资源管理任务

不同的企业往往基于自身实际情况和客观需求，采取不同的人力资源业务外包方案。

一是全面业务外包，即将大部分人力资源业务交给外部服务商去完成。这种外包方案主要适用于人力资源管理工作相对简单的中小型企业。外包以后的人力资源管理部门，几乎不再承担职能管理任务，而是更多地从事协调、联络和行政性事务工作。

二是部分业务外包，即有选择地把部分人力资源业务交给外部服务商完成，同时在企业内部保留一部分职能工作。这种外包方案目前使用较为普遍。这时企业人力资源管理部门的精力更多地集中于战略性、关键性的职能工作，为企业战略决策提供支持、参与战略性方案的设计等。

2）人力资源管理职能

由于人力资源业务外包使管理人员摆脱了重复、琐碎、事务性工作，因此，业务外包企业的人力资源管理工作更具战略性和政策性。

工作设计方面，将职位说明书编写、职位评价等工作外包后，集中于职位体系整体框架设计和关键性岗位工作的分析。招聘甄选方面，将搜集求职者信息、发布招聘广告、进行求职者背景审查以及推荐人调查等具体业务外包后，集中于关键岗位、关键人才的后期筛选与录用决策。薪酬管理方面，将薪酬调查、薪酬发放等工作外包后，集中于骨干成员、核心员工的薪资激励管理。员工培训方面，将技能训练、基层管理培训、专业培训等工作外包后，集中于重要员工的培养方案设计与开发管理。信息管理方面，将人事记录保管、现场人事档案管理、建立计算机系统、维护技术性人力资源信息系统等工作外包后，集中于核心人才的人力资源库建设。

第八节人力资源管理中的”二八法则“

80／20效率法则，又称为帕累托法则，意思是80％的收获来自20％的努力，即关键的少数，往往是决定整个企业的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。如果将”80／20效率法则“的理念和规律运用于企业人力资源管理活动，其效率将明显提高。实践表明，一个企业的生产效率和未来发展，往往由少数（比如20％）关键性的人才决定。那么，如何真正有效地在人力资源管理中使用”二八法则“呢？

一、发现少数关键成员

发现少数关键成员，实际上是发现能对企业作出较大贡献的成员，能为企业创造80％业绩的核心员工。其发现方式有两种，一种是委托专业”猎头公司“代劳。为此需要付出的服务费有可能是所获人才年薪的10％，甚至35％，其职位一般是CEO（首席执行官）、CFO（财务总监）及高级管理人员。不过值得注意的是：招来的员工是要为企业作贡献的，不是为企业做招牌。有些企业喜欢招博士或硕士到企业去，去的目的不是为企业产品做研究，而是企业在对外宣传的时候，告诉世人企业有几名博士或硕士，而这些博士或硕士的专业能否与企业要求的岗位相一致却根本不考虑。结果是误了博士或硕士的前途，也浪费了企业不少财力。另一种方式是企业在用人过程中，发现、挖掘适合企业发展需要的核心员工，这些员工平时的工作表现都很优秀，这种方式几乎不用支付发现成本。

二、打造核心团队

发现核心员工固然重要，但更重要的是把核心员工整合起来，建立高效率的工作团队。在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动的主流工作方式。”一言堂“、”家长制“、”一把手说了算“是小农经济性质的决策方式。这种方式，不只流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的”群众团体“中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在，所以配置优质人力资本，建立高效率团队，强化合作博弈机制，是企业实现创新的必然选择。

三、提高核心员工的竞争力

企业的核心竞争力，表面上看是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应是创造、掌握或运用技术与工艺的人力资本，即核心员工。其竞争力可以通过挑战性比较强的实际工作锻炼和专业技能培训两条途径来获得。在提高核心员工的竞争力时，要注意采取分散投资策略，不要把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为员工质量越好、品位越高，越容易成为”猎头公司“的目标，流失的可能性就越大。一旦流失，企业的投资将付诸东流，并且还有发生泄露企业技术或商业秘密的可能，使企业蒙受更大损失。所以培养核心员工时，最好与之签订相关协议，双方遵守合

约，违约赔偿，维护企业权益。

四、强化核心员工的工作动力

企业获得了适合自己的员工，并不意味着就能够轻松享受到核心员工带来的效用。要想充分发挥其价值，必须提高对核心员工的激励，使其产生努力工作的动力，满足他们的需要。按照马斯洛的需要层次理论，达到最高和次高层次的需要是自我实现需要和尊重需要，因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：获得荣誉、提升地位、受到尊重；分享决策权、管理权；进修、提高业务水平；确定的、令人满意的个人职业发展计划；发挥潜能、实现个人价值。

第九节人力资源管理面临的挑战与趋势